Um roadmap de produto é uma decisão de alocação de capital, não uma lista de ideias

Uma oportunidade ainda não é uma decisão de produto

Nos negócios de consumo, as discussões de produto geram energia rapidamente. Pedidos de clientes, lançamentos de concorrentes e espaços de categoria produzem ideias plausíveis. Na Bearaby, o trabalho para o portefólio dos Estados Unidos começou por separar a existência de uma oportunidade do direito e da capacidade da empresa para a conquistar. O roadmap tinha de ligar desejabilidade, economia e execução.

Avalie todas as apostas com os mesmos cinco critérios

Analisámos oportunidades através da procura do cliente, espaço de categoria, direito da marca a ganhar, economia do produto e complexidade de execução. Nenhum critério bastava isoladamente. Procura sem credibilidade de marca encarece a aquisição; boa margem sem viabilidade operacional consome a equipa; extensões fáceis sem uma necessidade real acrescentam catálogo, não crescimento.

• Problema do cliente e evidência
• Dimensão da categoria e espaço
• Permissão da marca e diferenciação
• Margem, preço e potencial de repetição
• Complexidade de desenvolvimento, sourcing e lançamento

Sequencie a aprendizagem e os lançamentos

Organizámos o portefólio em horizontes de curto, médio e longo prazo. As apostas próximas podiam usar capacidades existentes e validar procura adjacente. As de médio prazo exigiam mais desenvolvimento. As de longo prazo dependiam da aprendizagem anterior. A sequência impediu que o roadmap se tornasse numa coleção de promessas paralelas.

Torne os trade-offs visíveis

Um roadmap pronto para decisão explica o ‘ainda não’ tão bem como o ‘sim’. Cada lançamento deve mostrar a hipótese, evidência, economia, dependências e critério de decisão. Assim, fundadores e equipas mantêm uma conversa de portefólio em vez de vários debates guiados pela ideia mais ruidosa da semana.